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阿里巴巴績效管理制度
首先,阿里績效考核分兩塊:價值觀+業(yè)績,各占50%左右。阿里獨特的江湖文化在業(yè)內赫赫有名,所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏,馬云曾對HR部門下達指令:要嚴把招聘關,招聘優(yōu)秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。
在HR眼里,員工一般被分成以下幾種:
1、「WILD DOG」:業(yè)績優(yōu)秀,但價值觀不符
2、「RABBIT」:沒有業(yè)績的老好人
3、「STAR」:有業(yè)績也有團隊精神,也常被形容為「獵狗」
4、「BULLRING」:業(yè)績一般達標,價值觀基本相符
5、「DOG」:業(yè)績和價值觀都不達標
其次,阿里的績效打分體系有嚴格的排序,以前是「2-7-1」,現(xiàn)在是「3-6-1」(10人以上團隊),這種強制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在,是被廣受爭議的績效制度之一。
這是阿里的績效打分表:
也就是說,30%的員工可以評為「最好」,10%的一定會被評為「較差」,60%的人為「一般水平」——這是強制分布的,每次考評,團隊的分數(shù)都要符合這個「3-6-1」的分布。
HR制定這種政策的出發(fā)點還是「林子與鳥」的理論,林子大了,什么鳥都有,人和人肯定是有差的,HR希望通過這樣區(qū)分,能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績,用量化的標準,分出好、中、差的區(qū)別。同時,希望能夠用業(yè)績導向激勵員工進步,向更高的工作目標沖刺。
績效考評的方法是什么?
阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種:
1)M3/P8及以下,實行通關制
通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。
2)M4 /P9及以上,不執(zhí)行通關制
以述職為主要方式進行直接打總分。
阿里績效考評的挑戰(zhàn)
阿里堅持高績效的文化,絕大部分工作是可以量化的,KPI是團隊共同奮斗的目標,是調配資源的指導。
應該說,這種將價值觀和業(yè)績結合的績效考評方式,對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的,但是隨著阿里的極速擴張,一個挑戰(zhàn)越來越明顯:那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工,可能并不適用。
馬云作為老板希望員工:
要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗,而不是為完成KPI任務,更不應該是為了獎金而努力。
但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」,一針見血地指出了KPI的弊病:
阿里巴巴集團大部分的員工,每季或每半年都要接受一次的KPI考核,看看他績效如何。關于用KPI來打考核,許多員工其實都有一些負面的看法,而管理層也知道采用KPI有時候會有負面效果,但是沒有更好的方法之前,我們還是仰賴KPI。
我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了,對于KPI,我有四階段的心理變化,值得描述一下。
剛進公司時,我對KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時間,我做的事都是KPI設定的任務,有些事情,雖然不是KPI關注的任務,但只要對公司有利,我依然會去做。這是第一階段。
后來,我對KPI的重視程度降低到30%。大多數(shù)的時間,我做的事都是對公司有益處的事,至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。
接著,我發(fā)現(xiàn)做正確的事會導致自己的KPI不好,無法升遷,于是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容,我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段,是很可悲的,對公司也是一個傷害。
第三個階段不會持續(xù)太久,會立刻變成第四個階段:對KPI重視程度為0%。這表示對于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎,準備開始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段,至于會不會有第五階段,我就不知道了。
70% -> 30% -> 100% -> 0%,你在哪一個階段呢?或者,你有不一樣的折線圖呢?
綜上
績效管理本是一門現(xiàn)代管理科學,對員工績效通過量化方式來進行考核是維持大公司運轉的必備手段。同時,由于員工績效考核結果會和員工薪酬調整、獎金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤,HR在操作中如果處理不當極易引起員工爭議,來自71助手解答。
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