走出IT應用的黑洞論文

　　依據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在閱歷了MIS以及MRPII兩次管理信息化熱潮以后，我國企業(yè)在利用MRPII系統(tǒng)方面的投資超過八0億元人民幣，然而利用勝利率不到一0%，到達預期目標的更是寥寥無幾。乃至連戴爾這樣的國際公司在花費了二億美元巨資以及經(jīng)由兩年疲憊不堪的努力后，也宣告取締它的ERP系統(tǒng)。這表明，眾多的企業(yè)在IT利用方面的投資似乎遇到了1個巨大的“黑洞”，使患上企業(yè)的大量投入見不到回報。

　　經(jīng)理人的IT“黑箱”

　　今天良多企業(yè)的管理者依然將IT視為1個“黑箱子”，他們因為對于IT缺少深入的了解，因而也就不會深刻追究。經(jīng)理確切不可能成為方方面面的通才，但企業(yè)領(lǐng)導者需要對于哪些是癥結(jié)環(huán)節(jié)有優(yōu)良的感覺，需要知道哪些指標要進行監(jiān)控、如何監(jiān)控，以確保IT以及其他職能1樣相符公司的戰(zhàn)略以及目標。然而，許多高層管理人員看到IT利用項目的繁雜，他們最普遍的做法是將更多的責任交給技術(shù)人員。

　　在這類情況下，IT利用項目很快就會脫離管理人員的節(jié)制。因為缺少來自業(yè)務(wù)以及管理層強有力的推進，項目推動就會“寸步難行”，乃至墮入停頓的危機。據(jù)專家統(tǒng)計，至少九0%的ERP系統(tǒng)的施行要末超過預定時間，或者者超過預算。在對于ERP系統(tǒng)的投資超過一000萬美元的公司中，能夠在預定的時間以及預算內(nèi)開通的概率幾近等于零。

　　IT潛能未能施展

　　IT利用沒有釋放其潛能的此外1個首要緣由是企業(yè)在利用信息技術(shù)時，老是試圖沿用舊的或者業(yè)已經(jīng)存在的方式做事，只把IT作為實現(xiàn)自動化的輔助手腕，沒有依據(jù)IT帶來的新形勢改革功課流程，晉升工作質(zhì)量。舊有的流程以及方式?jīng)]有扭轉(zhuǎn)，即便引進了先進的信息技術(shù)直接摹擬手工業(yè)務(wù)處理方式以及處理流程，也只是固化了后進的操作，只能使患上問題更加顯明以及嚴重，乃至有可能致使工作效力不如手工方式。在這類情況下，IT利用根本達不到預期想象的效果。即便人們在利用IT技術(shù)以后認識到需要對于原有流程進行1些扭轉(zhuǎn)，但為時已經(jīng)晚，通常都是因扭轉(zhuǎn)計算機系統(tǒng)的本錢過高以及太費時間而被擱置。

　　此外，目前盡管IT利用市場各種產(chǎn)品層見疊出，但良多企業(yè)根本無從選擇，他們既缺少選擇以及評價的標準與法子，又缺少明確的目標、需求與戰(zhàn)略，致使產(chǎn)品的選擇缺少針對于性。據(jù)CCID1次調(diào)查顯示，在IT利用不勝利的案例中，因軟件選擇失敗的比例高達六七%。因而，如何從滿目琳瑯的產(chǎn)品當選擇最合適自己的產(chǎn)品（包含供應商以及IT服務(wù)供應商）是瓜葛IT利用項目成敗的首要前提。

　　走出IT“泥潭”

　　而缺少有效的管理是致使IT利用項目失控的直接緣由。如果沒有優(yōu)良的項目管理，IT利用“泥潭”就不可防止。

　　企業(yè)IT利用的核心理念可以用下列3句話進行解釋：業(yè)務(wù)為體，管理為綱，IT為用。而具體施行可以參照下列要點：

　　第1，落實“1把手工程”。ERP項目施行就是1個典型的1把手工程。ERP項目的施行結(jié)果將是全公司業(yè)務(wù)運作流程的全面規(guī)范、統(tǒng)1，并通過完整更新的信息平臺實現(xiàn)。對于這類跨部門、進行業(yè)務(wù)流程扭轉(zhuǎn)、觸及管理理念以及利益格局的項目，各層面的1把手要成為項目的具有者，使之成為自己工作中的首要內(nèi)容，才有可能使項目順利推動。

　　第2，業(yè)務(wù)部門主導。調(diào)查結(jié)果顯示，那些事跡較好的公司更多地把信息技術(shù)的責任賦與業(yè)務(wù)經(jīng)理，而不是技術(shù)經(jīng)理。這象征著業(yè)務(wù)經(jīng)理負責新的利用技術(shù)的選擇施行及其效益的實現(xiàn)；信息技術(shù)部門只負責對于與信息技術(shù)項目發(fā)展有關(guān)的流動起支持作用；同時負責樹立以及保持1個擁有本錢效益的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。1旦IT利用出了問題，責任應由業(yè)務(wù)人員來承當。這樣構(gòu)成了業(yè)務(wù)與IT的良性互動。1方面，信息技術(shù)部門必需熟識業(yè)務(wù)，而不是只抱住技術(shù)不放；另外一方面，即便不是信息技術(shù)部門的經(jīng)理，也必需學習信息技術(shù)的基礎(chǔ)知識，真正把IT作為提高業(yè)務(wù)競爭力的戰(zhàn)略性工具。

　　第3，制訂明確的目標。企業(yè)IT利用需要制訂明確的目標。只有目標明確，才能策略患上當、節(jié)制有力，從而防止項目失控。與此同時，信息技術(shù)開發(fā)流動要在短時間內(nèi)收到經(jīng)營效益。相似ERP的IT利用項目的施行1般需要六~一二個月的時間，乃至更長。

　　第4，充沛應用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡量少地對于其進行改動。原則是寧愿扭轉(zhuǎn)自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想勝利，癥結(jié)1點就是不要把過去的壞習氣帶入將來要使用的軟件里。如果確切要對于成套軟件進行改動，那末經(jīng)驗表明，只有當?shù)?年內(nèi)收回四倍的投資額，才可能對于成套軟件進行改良。這個數(shù)字可以足夠抵消未來的隱性本錢。

　　第5，貫徹靈便性與簡潔性相結(jié)合的設(shè)計原則。良多公司都在鼓吹標準化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所利用的技術(shù)像1盤大雜燴，諸如電子郵件或者是開賬單之類的事或許都不止有1個基本系統(tǒng)，結(jié)果致使了利用技術(shù)組合和信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施既繁雜又不靈便，大大增添了信息系統(tǒng)運營保護的本錢，也給快速擴充增添了難度。信息技術(shù)高績效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全世界實現(xiàn)統(tǒng)1的IT配置，減少了技術(shù)及其平臺的數(shù)量，同時設(shè)計出能夠增添靈便性以及可操作性的結(jié)構(gòu)體系,從而解決了繁雜性的問題，每一年節(jié)儉上千萬美元的IT運營本錢。

　　IT項目管理不可少

　　如前所述，項目管理是企業(yè)墮入IT利用“泥潭”的直接緣由。企業(yè)應當聘用合格的項目管理人員、使用合用的項目管理法子來主導IT利用項目。

　　第1,實現(xiàn)合作，借助外腦。鑒于企業(yè)IT利用項目的繁雜性，沒有閱歷過實際項目的人很難有效掌控整個項目的推動以及規(guī)避風險，因而，企業(yè)需要第3方咨詢服務(wù)機構(gòu)的匡助———即借助專業(yè)的IT管理咨詢公司。事實上，良多大的IT利用項目的勝利幾近離不開專業(yè)咨詢公司的匡助，例如聯(lián)想、長虹、康佳等。

　　第2,延續(xù)改善。信息技術(shù)高績效的公司把主要的信息技術(shù)投資以及其他資本決策放在平等的地位上。1方面從經(jīng)營角度進行較為穩(wěn)當?shù)脑u估，另外一方面對于其本錢效益進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時，信息技術(shù)高績效的公司不會局限于單個項目，而是著眼于技術(shù)的利用以及信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施，把它們作為長時間的目標。在這些公司的戰(zhàn)略計劃進程中，信息技術(shù)是1個不可忽視的首要因素，信息技術(shù)部門不但要統(tǒng)籌當前項目的進展，也要分析將來三~五年公司在戰(zhàn)略發(fā)展上的需要。在營運方面，支出要嚴格地遵循本錢以及服務(wù)目標。

　　最后，信息技術(shù)高績效的公司不是在投入中弄1哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統(tǒng)。按年度穩(wěn)步投入，這有助于使他們的信息技術(shù)保持在1個不亂的基礎(chǔ)上，可以避免大起大落釀成的效力低下。

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