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表揚習慣引起轉化中差生失落論文
【摘要】教師習慣表揚綜合表現(xiàn)總分最高的學生,而忽視綜合表現(xiàn)變化最大的學生。本文以真實案例為背景,分析此習慣會引起轉化中差生失落,形成激勵困境,并找到兼顧總分與差值的解決原則與一種解決方法。通過教學發(fā)現(xiàn)的此管理困境模型,同樣適用于囚犯改造、國企改革、并購重組、公共管理、危機管理,甚至家庭關系協(xié)調(diào)等眾多存在“轉化中差生”激勵困境的管理場所。
【關鍵詞】差生轉化表揚習慣管理轉化中差生模型
一前言
差生轉化一直是教學教管工作的難點與重點。隨著中職、中專生源不斷萎縮,新生基本素質(zhì)不斷下降,差生轉化工作越來越成為教學教管的重中之重。另一方面,隨著中國經(jīng)濟改革的不斷深化與中國經(jīng)濟國際化的飛速發(fā)展,國企改革、企業(yè)并購日益廣泛。老國企與被并購企業(yè)的員工安置問題,一直是改革與并購難點中的難點。這些員工也存在大量“差生轉化”問題,使管理者陷入困境。下面我們將找出以上困境中的一個問題,并找出解決方法。
在教學中,教師常對每節(jié)表現(xiàn)好的學生進行表揚,以達到對學生學習熱情的激勵引導。保持“好學生”熱情,扭轉“壞學生”態(tài)度,引導整個班的學習方向。多數(shù)教師的表揚習慣是只點出本節(jié)認真學習、師生互動等全面綜合表現(xiàn)最好的幾名學生。在實踐中,發(fā)現(xiàn)這樣的表揚點名習慣,存在激勵問題,會引起轉化中差生的失落。
二案例
在一個真實的案例中,以上問題被突出的表現(xiàn)。學生A,一名非常突出的差生。轉化前:上課時,不僅不聽課,還旁若無人地在整個教室走動跑跳,甚至經(jīng)常當堂坐在后排學生的課桌上,腳踩椅子,用電吹風給自己和旁邊的同學吹頭發(fā);課外打架更是家常便飯;不僅在本班、在全年級25個班所有差生中,都排名在前。針對這樣的差生,在不放棄的前提下,一蹴而就很難實現(xiàn),只能采取不斷教育、逐步改正的方法。給他設立多階段目標,每階段目標都屬于“跳起來夠得著”。初期目標設為“上課不說話,坐在自己的座位上”。經(jīng)過班主任與家長認真持續(xù)的共同努力,終于說服了學生A:“從零開始,先試一天做到,再試兩天做到,看最終能堅持多少天?”談話后:任課老師一致反應:學生A有很大變化,雖不學習,但“坐在自己的座位上,不說話,再也不干擾正常的教學!钡谒奶,學生A卻出現(xiàn)了情緒低落,開始退化。當找他談話時,他說:“做了又沒人看到!卑嘀魅握f:“可這周,很多老師都對我說你變化很大、變好了。俊薄澳菫槭裁瓷险n時,老師表揚的人里總沒有我?”一句話問住了班主任。
經(jīng)調(diào)研,查明原因如下:學生A確實做出了很大的努力,達到了轉化的分步目標,這點應該給予鼓勵和表揚。但他的目標水平(上課不說話,坐在自己的座位上)還遠沒有達到我們對常人的一般要求水平(認真聽講,師生互動),因此又不能表揚。這相當于他將自己的分數(shù)從10分提到了40分,做出了30分的努力,但仍屬于不及格,所以不能得到表揚。而得到表揚的學生,多數(shù)是原本基礎就很好的學生,他們做出的努力比學生A小得多,但他們卻達到了課堂要求,得到了表揚。這相當于他們只是將自己的分數(shù)從80分提到90分,雖然只付出了10分的努力,但卻因為總分遠高于40分,得到了表揚。這種矛盾現(xiàn)象提出一個問題:表揚排名應按總分還是按當期提升的分數(shù)差?
三分析
根據(jù)斯金納的強化理論,應當根據(jù)組織成員的當期努力,及時給予相應的獎勵,這樣才能正強化成員的行為。在上述案例中,學生A顯然沒有得到他應得的正強化物——獎勵。相反,他得到的回應相當于衰退強化激勵手段中的“忽略”,使他的失落與退化成為必然結果。由此可見,表揚當期提升的分數(shù)差,才能更好地激勵個體(特別是及格線以下的個體)的積極性。
從相反角度看,對于得到表揚的高總分優(yōu)等生,因為只付出了10分的努力就得到了表揚,表揚對優(yōu)等生的效價等于10分努力,而同樣的表揚對轉化中差生的效價卻等于30分努力。首先,根據(jù)經(jīng)濟學原理,稀缺資源應當用于效價高的投資方向,所以應當把表揚給轉化中差生,使表揚資源效用得到最大化。第二,根據(jù)有效激勵原則,目標應定得比較高但要合理,應該有60%~70%成功的可能,還有人將此原則總結為“跳起來夠得著”。
如果優(yōu)等生的10分的努力較容易就能達到,是多數(shù)人都可以達到的,這時給予表揚不僅起不到良好激勵作用,反而會逐漸對表揚激勵手段不敏感。第三,根據(jù)弗魯姆的期望理論,第一次,優(yōu)等生若得到表揚,一方面,會錯估表揚效價等于10分的努力,而輕視表揚;另一方面,因為很易做到,會形成對回報的過高期望概率值,若后期得不到,會形成嚴重的挫折感。另外,若付出多于10分的努力,比如與差生一樣的30分努力,原有的表揚會遠遠不夠滿足他的激勵要求。如只給出原有的表揚,相對其心中的回報激勵要求只能是個不公平的負強化。從而,形成教學中常見的優(yōu)等生不良習氣:認為表揚理所當然,稍有努力就要表揚,如不表揚,馬上鬧意見。違背了教育的目的。此段通過對優(yōu)等生的分析反證出同樣的結論:表揚當期提升分數(shù)差,才能更好地激勵個體,也更能保證激勵投資的高效。 那么,表揚總分的方式是否錯了?
對一個組織,管理人員應當根據(jù)組織的目標(愿景)制定一個引導方向(戰(zhàn)略),并形成一套評價標準,使組織成員更快更好地共同向組織的引導方向努力,這樣才能更快更好地實現(xiàn)組織目標。同樣根據(jù)激勵理論,應當讓組織中積極跟隨組織方向的成員,得到的獎勵越多,這樣才能更好地引導整個組織向制定的方向前進。這些最接近組織引導方向的成員,就是按照組織評價標準打分總分最高的成員。
因此,如果放棄對總分的表揚,將失去對組織引導方向的控制,使組織陷入混亂與癱瘓。學校班級作為一個組織,同樣具有這樣的性質(zhì)。因此,根據(jù)教學制度與課堂管理制度對各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的學生,即總分高的學生,進行表揚仍是必要的。
根據(jù)以上分析,應當二者兼顧。應當在表揚“總分”高的學生的同時,重視表揚“當期提升的分數(shù)差”高的學生。既把握激勵總方向,又保證激勵的及時、敏感、高效。兩者結合的表揚制度才更完善。
具體兼顧二者要表揚時,說清每人受表揚的原因。此法可形成二個群體對表揚效價的正確區(qū)別定價。同時,讓二者通過對比,認清自己在總分與當期提升的分數(shù)差二者上的長處與短處,更加珍惜表揚。最終促進二者共同發(fā)展。對于班主任等不直接參與授課的管理人員,如下所述,可以通過向轉化中差生說明這個道理,調(diào)整轉化中差生的理解方式,達到對轉化中差生的激勵目的。同樣,通過向優(yōu)等生說明道理,幫助他們認清自我。
四應用結果
實踐中,上面的結論得到了很好的驗證。
作為班主任,根據(jù)以上分析,與學生A講清以上道理,并鼓勵他持續(xù)努力:以他每期30分的提升速度,他會很快達到60分,并成為優(yōu)秀的90分的。到時一定會有很多老師表揚他,只要他堅持不斷的努力,一定會成功。談話后,兩周內(nèi),90%的任課老師主動向班主任提出表揚;約三周,學生A第一次得到任課老師當堂表揚,并高興地向班主任匯報。經(jīng)過這次轉化,學生A從此成為一名60分以上的學生。
另外,授課教師應用此法,曾將某全年級最差班變?yōu)樗谡n程五個班中的第二名,與此同時,使此班一名較差的學生,重新鼓起學習的勇氣,出現(xiàn)老師同學都感驚訝的轉變,最終進入某銀行工作。
五總結
由此案例可以發(fā)現(xiàn),教師一個小小的表揚點名習慣可以改變一名學生的命運,并影響著差生改變命運的信心與機遇。
通過教學發(fā)現(xiàn)此管理困境模型,同樣存在于對成人的管理中。管理者的表揚點名習慣也影響著轉化中組織成員的發(fā)展與命運。因此,本文總結的轉化中差生困境模型及解決方法也適用于囚犯改造、國企改革、并購重組、公共管理、危機管理,甚至家庭關系協(xié)調(diào)等眾多存在“轉化中差生”激勵的管理場所,用于解決類似的激勵困境。
注釋
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