如何引爆基層的自驅(qū)力？(2)

　　三、智慧群落催動戰(zhàn)略裂變

　　這個案例中，博銳集團成功的關(guān)鍵顯然也在于形成了一種“智慧群落”。基于這種組織模式，他們使得原本剛性、固化的大戰(zhàn)略“裂變”成了若干柔性、靈動的小戰(zhàn)略。

　　“頂層設(shè)計”模式中，信息往上和決策往下兩個過程中發(fā)生損耗的根本原因是這種模式依靠權(quán)力群落來制定戰(zhàn)略。權(quán)力群落是指成員以“權(quán)力”標(biāo)識自己，并劃定自己決策等級和職責(zé)范圍的組織。這種組織中，每個人各司其職，各管一攤，形成了一個固化構(gòu)架，依靠這種固化構(gòu)架，是一種制定戰(zhàn)略的“剛性模式”。相反，智慧群落是指成員以“智慧”標(biāo)識自己，每個人都可以涉足不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，廣泛參與決策的“無邊界組織”，甚至“云組織”。這種組織中，每個人的職責(zé)是模糊的，但主題是明確的，大家基于同一個主題，積極貢獻(xiàn)自己的智慧，形成了一個柔性構(gòu)架，依靠這種柔性構(gòu)架，是一種制定戰(zhàn)略的“柔性戰(zhàn)略”。

　　在戰(zhàn)略環(huán)境單純的企業(yè)里(工業(yè)經(jīng)濟時代的典型特點)，權(quán)力群落在制定戰(zhàn)略上有其價值，其對于信息的過濾精簡和固化可以抓住主要問題，消除不確定性，穩(wěn)定生產(chǎn)系統(tǒng)。但在戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)里，戰(zhàn)略制定需要信息累積和頻繁創(chuàng)意，這就很有必要通過組建智慧群落來實現(xiàn)。一方面，群落中的每個員工都將變成“戰(zhàn)略知覺點”，源源不斷地提供制定戰(zhàn)略所需的一手信息。另一方面，群落中的每個員工都變成了“信息處理器”，整個群落變成了“超級計算機”，增加組織的“信息處理能力”，為戰(zhàn)略的制定創(chuàng)造更多的可能性。事實上，一些“激進(jìn)”的企業(yè)甚至將價值鏈上的合作者也引入了智慧群落，從更為寬廣的視角提供信息、處理信息，由此，戰(zhàn)略制定的主體變成了一種跨組織的“泛智慧群落”，即“公有云組織”。

　　“智慧群落”的本質(zhì)是“云組織”。在這朵“云”上，不同層級不同專業(yè)領(lǐng)域的員工打破日常崗位邊界可以進(jìn)行充分協(xié)作互動。以制定戰(zhàn)略為主題，智慧群落中的成員可以貢獻(xiàn)大量的戰(zhàn)略建議，并不一定是基于自己所從事的工作，而是基于自己累積的知識(智慧)。這就使得智慧群落中提供的戰(zhàn)略建議數(shù)量大大超過了恪守職責(zé)的權(quán)力群落中提供的戰(zhàn)略建議數(shù)量。另外，智慧群落中兩個以上成員的互動也會優(yōu)化這些戰(zhàn)略建議，并衍生出新的戰(zhàn)略建議。由此，智慧群落成為了一個戰(zhàn)略建議的孵化器，無數(shù)的“戰(zhàn)略建議”作為“云朵”組合在一起，成為了一朵“戰(zhàn)略云”。

　　“云組織”的精髓不僅在于資源(員工、戰(zhàn)略建議)能夠自由組合互動，還在于最適合的資源能夠被高效篩選出來，引向任務(wù)。博銳的案例中，智慧群落只是提供了無數(shù)的戰(zhàn)略制定的可能性，其最終形成裂變之后的小戰(zhàn)略卻需要以下兩類互動：

　　一類是群落成員利用自身的信息處理能力對“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行判斷和優(yōu)化。經(jīng)過修正并獲得高支持率的“戰(zhàn)略建議”自然會被推送到?jīng)Q策的“頂層”，并最終成為正式的戰(zhàn)略。有企業(yè)將這類法則運用到極致。Rite-Solutions是總部設(shè)在美國羅德島的一家軟件供應(yīng)商，它目前正嘗試一種基于游戲的戰(zhàn)略制定流程，其平臺是稱為“共同樂趣”的內(nèi)部證券交易所。Rite-Solutions未來的企業(yè)家準(zhǔn)備期待書(不是招募書)，說明每個方案創(chuàng)造的價值潛力，和短期推動方案所需的預(yù)算書，準(zhǔn)備公開上市。每個新股的起始價是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點子市場，并建立個人點子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業(yè)化的過程中。根據(jù)預(yù)算書的完成數(shù)量，員工資金的流向，以及在線討論板上對股票的評論，價值算法會重新為每股定價。當(dāng)一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發(fā)展，戰(zhàn)略建議也成為正式的戰(zhàn)略。

　　另一類是由決策“頂層”依靠自身的專業(yè)知識和戰(zhàn)略眼光，負(fù)責(zé)對難以取舍的“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行選擇。其甚至還可以為了討論“戰(zhàn)略選擇”組織群落中表現(xiàn)出相關(guān)“智慧”成員進(jìn)行專題討論。這種法則中，“戰(zhàn)略建議”經(jīng)過“頂層”的甄別，最終成為正式的戰(zhàn)略。此時，“頂層”的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從為人指點迷津，無所不知的“決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)榻吡λ伎既绾蝿?chuàng)造條件，激發(fā)公司員工潛力的“架構(gòu)師”。這并不意味著他們放棄了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：一方面，他們導(dǎo)向了戰(zhàn)略討論的方向，甚至?xí)�主動提出�?zhàn)略主題引發(fā)討論，另一方面，他們保留了干預(yù)的權(quán)力，負(fù)責(zé)做出困難的取舍。此時他們的戰(zhàn)略眼光仍然具有不可替代的作用，而這也是制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

　　從本質(zhì)上說，選擇用“智慧群落”催動“戰(zhàn)略裂變”的模式也是為了戰(zhàn)略的執(zhí)行。確保戰(zhàn)略的執(zhí)行有兩條思路：

　　其一是行政科層的思路，用頂層戰(zhàn)略層層分解并將任務(wù)下沉到執(zhí)行單元。也即是徐一凡開始走入的歧途。這種模式將戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行分解，層層落實責(zé)任，并進(jìn)行考核�？己说木珳�(zhǔn)關(guān)鍵在于穩(wěn)定的指標(biāo)和可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。但在戰(zhàn)略變化的背景下，目標(biāo)在變，指標(biāo)就不可能穩(wěn)定。另外，按照平衡記分卡的指標(biāo)維度，在向下分解任務(wù)的過程中，考核指標(biāo)由外顯(財務(wù)、客戶)走向內(nèi)隱(流程、成長)，必須要身處特定工作情境的員工才能提出有效的考核指標(biāo)，有的指標(biāo)要實現(xiàn)考核還需要員工建立記錄臺賬，這使得被考核者完全有可能“應(yīng)付”考核。

　　其二是社群的思路，調(diào)動員工的責(zé)任感和興趣使其主動執(zhí)行。這也即是20世紀(jì)90年代廣受重視的“實踐社群(Communities of practice, CoPs)”的思路。按照Wenger(1998)的定義，實踐社群即是由一群分享一些想法、問題或?qū)δ骋恢黝}具有共同興趣的人構(gòu)成的高度專業(yè)化的非正式組織。智慧群落正是這樣一種實踐社群，在這種組織中，成員基于責(zé)任感和興趣進(jìn)行執(zhí)行。相對于第一種行政科層的思路，無疑是更加實際的。

　　四、戰(zhàn)略裂變的條件

　　戰(zhàn)略分為兩層：第一層是公司戰(zhàn)略，好比馬云決定阿里生態(tài)往哪個方向走;第二層是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，好比淘寶店家決定往哪個方向上走。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以由基層業(yè)務(wù)單元自由制定并執(zhí)行，但公司戰(zhàn)略卻需要構(gòu)架師的統(tǒng)合。本案例中，博銳關(guān)注的顯然是公司戰(zhàn)略，因為他們希望能夠統(tǒng)合組織各個業(yè)務(wù)單元的行動方向。

　　戰(zhàn)略裂變提供了一種制定戰(zhàn)略的柔性思路，這種思路的落地需要兩類條件。

　　第一個條件是開放的組織文化。這需要管理者暫時放下手中的權(quán)力，以平常心參與到與他人的交流中。一旦心態(tài)不能及時調(diào)整，成員感知到權(quán)力的存在，其觀點就有可能被抑制，組織就依然是權(quán)力群落。

　　管理者不能以權(quán)威身份預(yù)設(shè)觀點，這樣必然抑制觀點的表達(dá)。例如，一家互助保險公司的領(lǐng)導(dǎo)熱情地邀請員工對一款即將上市的創(chuàng)新壽險產(chǎn)品提提意見。雖然領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計大家會普遍支持這一倡議，實際上卻無人響應(yīng)。深入觀察后發(fā)現(xiàn)，大家非常了解高管對這個新產(chǎn)品的期待，所以沒人敢公開發(fā)布不同意見，結(jié)果產(chǎn)品上市幾個月后便宣告失敗。

　　管理者還應(yīng)改變傳統(tǒng)高深莫測的形象，積極參與到群落的討論中。甚至，還應(yīng)在討論中大膽說出自己不成熟的想法，展示自己并非完人，只有這樣才能讓更多員工參與到討論中。

　　再者，管理者還要主動帶領(lǐng)下屬跨越崗位邊界，提出相應(yīng)意見。在權(quán)力群落中，每個人都會按照權(quán)力為自己劃定勢力范圍，而其他人一旦越界，就會被視為侵犯既得利益，這也就是“組織慣性(Organizational inertia)”形成的原因。要打破這種慣性，只有管理者“以專制打破專制”，當(dāng)“越界”成為常態(tài)，員工就會逐漸走入智慧群落的情境。

　　第二個條件是經(jīng)驗豐富的“構(gòu)架師”。要“統(tǒng)合”就必須先“裂變”，“裂變”之后“統(tǒng)合”的才是能夠被執(zhí)行的戰(zhàn)略。統(tǒng)合必須要由構(gòu)架師來完成，即是“頂層”的高管，其掌握了最全面的企業(yè)信息，是導(dǎo)向群落成員協(xié)作，并對“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行選擇的信息中樞。要勝任這一中樞，必須具有豐富的構(gòu)架知識，能夠在關(guān)鍵時刻做出關(guān)鍵的決策。盡管智慧群落中每個成員都參與了平臺戰(zhàn)略的制定，或是自己提出戰(zhàn)略建議，或是對他人的戰(zhàn)略建議提出修改意見、進(jìn)行評價，但因為其知識一般是具有“深度”而非“廣度”，關(guān)鍵的決策往往是在信息匯總后由具有全局意識的“頂層”做出的。所以，“頂層”中構(gòu)架師的知識廣度是戰(zhàn)略裂變能否高效運行的關(guān)鍵所在。

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