關(guān)于人力資源管理策略十要點(diǎn)

　　導(dǎo)讀：本文是彭劍鋒在“2012年中國(guó)人力資源管理新年報(bào)告會(huì)”上的一個(gè)演講實(shí)錄。

　　彭劍鋒：非常高興參加我們學(xué)院這次年會(huì)，同時(shí)非常高興能夠和常凱教授就和諧勞資關(guān)系調(diào)整下的人力資源問(wèn)題做一個(gè)交流。

　　上一次我在聽常凱教授演講的時(shí)候，常凱教授提到一個(gè)重要的觀點(diǎn)，西方國(guó)家人力資源管理策略基本上是基于勞資雙方利益平衡基礎(chǔ)上，確定人力資源管理模式。

　　中國(guó)企業(yè)從一開始產(chǎn)生，基本上不是基于勞資雙方之間的價(jià)值平衡，而是基于股東價(jià)格和老板價(jià)格。我們最早做咨詢有一個(gè)例子是看老板眼色行事，老板需要什么我們就做什么。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度來(lái)講，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，要保持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，光看老板眼色是不夠的，還必須站在員工的角度思考問(wèn)題。人力資源管理策略發(fā)展到今天，尤其隨著人力資本在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)越來(lái)越大，作為股東來(lái)講，或者作為老板來(lái)講，僅僅站在股東的立場(chǎng)思考人力資源策略和人力資源管理模式，已經(jīng)不夠了。一旦出現(xiàn)整個(gè)人力資源策略完全是基于老板的角度，不能站在員工的角度思考問(wèn)題，那就會(huì)出現(xiàn)勞資的矛盾與沖突，員工實(shí)在受不了就罷工，最終損害的還是老板的利益，還是損害企業(yè)的核心發(fā)展。

　　從這個(gè)角度來(lái)講，現(xiàn)在我們說(shuō)的人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)，是基于相關(guān)利益者價(jià)值平衡角度來(lái)講述的。這種理念我們?cè)谑畮啄暌郧熬吞岢鰜?lái)過(guò)。從公司治理角度來(lái)講，其實(shí)這也不是一個(gè)新鮮的觀點(diǎn)，因?yàn)樵缒旯�司治理主要是基于股東價(jià)值，現(xiàn)代公司治理理論是基于相關(guān)歷史價(jià)值，相關(guān)歷史價(jià)值的核心，老板和員工價(jià)值之間的平衡，人力資源管理策略在十幾年以前，和孫老師我們最早做華為這些企業(yè)，十幾年我們?nèi)肆�資源管理策略上，不僅僅是提出考慮企業(yè)股東價(jià)值利益，同時(shí)要考慮員工的立場(chǎng)。

　　在人力資源管理策略上我要講十個(gè)觀點(diǎn)。優(yōu)秀的企業(yè)基本上是按照這個(gè)模式做的。我們現(xiàn)在出現(xiàn)很多勞資關(guān)系的沖突和矛盾，基本上是爛企業(yè)多，我個(gè)人認(rèn)為從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度講，一些基本的規(guī)律大家都是要遵循的�；�于相關(guān)利益者價(jià)值人力資源管理策略模式有幾個(gè)特點(diǎn)。

　　1、人力資源管理策略與模式，既要考慮股東(組織)的價(jià)值立場(chǎng)，又要考慮員工的價(jià)值立場(chǎng)與需求，要基于雙向需求與價(jià)值的平衡來(lái)構(gòu)建人力資源體系，人力資源的管理模式，要從單一的以組織與職位為核心，轉(zhuǎn)向職位+能力，要構(gòu)建職位+能力的復(fù)合式人力資源管理體系，人力資源管理具有雙重幾點(diǎn)：職位體系與能力系統(tǒng)。

　　2、人力資源管理核心目標(biāo)不再以實(shí)現(xiàn)單一的組織目標(biāo)為核心，而是要將組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展作為人力資源管理的核心目標(biāo)。過(guò)去我只是追求組織績(jī)效發(fā)展，現(xiàn)在要追求人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，把組織和人同步成長(zhǎng)發(fā)展，作為人力資源管理核心目標(biāo)。人力資源管理的核心目標(biāo)不再以實(shí)現(xiàn)單一的組織目標(biāo)為核心，而是要將組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展作為人力資源管理的核心目標(biāo)，人的能力的提升與勞資關(guān)系的和諧成為人力資源管理的核心目標(biāo)之一。

　　3、人力資源管理的核心問(wèn)題不再局限于以組織需求為基準(zhǔn)的人與職位的匹配，而是要基于雙向需求的人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，人不再是組織中的螺絲釘或棋子，而是自我價(jià)值創(chuàng)造體，人不再局限于人與單一職位而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效與動(dòng)態(tài)匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗。因人設(shè)崗就是考慮到員工需求，考慮到員工個(gè)性特點(diǎn)，以及企業(yè)未來(lái)可持續(xù)性的價(jià)值貢獻(xiàn)。從這一定來(lái)講，因人設(shè)崗理念在十幾年以前提出來(lái)過(guò)。

　　4、人力資源的投入與支出不僅僅作為企業(yè)總成本的重要組成部分，而是要將作為資本優(yōu)先投、舍得投、持續(xù)投。人力資源管理要從人工成本管理轉(zhuǎn)向投入產(chǎn)出管理。同時(shí)企業(yè)的人力資源管理要合法依從，企業(yè)要付出規(guī)則成本。過(guò)去中國(guó)人力資源管理基本上沒(méi)有付出，現(xiàn)在規(guī)則成本也是作為一種人力資本投入，而不僅僅是一種成本。我個(gè)人認(rèn)為，你合法依從本身也是企業(yè)一種長(zhǎng)期投資。從這個(gè)角度來(lái)講，其實(shí)這個(gè)理念我們最早跟孫老師做華為基本法的時(shí)候最早提出，人力資本不再作為成本，應(yīng)該作用人本的投資，應(yīng)該優(yōu)先投資。

　　5、人力資源管理機(jī)制不再以職位所賦予的權(quán)力與利益驅(qū)動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)責(zé)任與能力驅(qū)動(dòng)，要實(shí)現(xiàn)權(quán)力 、利益、責(zé)任、能力四位一體的人力資源驅(qū)動(dòng)機(jī)制;使每一個(gè)員工都成為價(jià)值創(chuàng)造主體。人力資源管理機(jī)制關(guān)鍵在于價(jià)值創(chuàng)造與激活。這一點(diǎn)也是符合現(xiàn)代人力資源管理，也就是說(shuō)企業(yè)根本目的，還是在于激活員工，開發(fā)員工的潛能，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，讓員工成為自主經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造的主體。其實(shí)日本道盛合夫提出要進(jìn)行員工價(jià)值的架構(gòu)。

　　6、人力資源作為一種資本，不僅要獲得工資性收入，而是作為資本，具有剩余價(jià)值索取權(quán)，要分享企業(yè)利潤(rùn)，要建立分享報(bào)酬體系，一種是精英分享制，就是企業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)核心專業(yè)技術(shù)人才才能分享企業(yè)利潤(rùn)。還有一種像華為是普惠制，86%員工擁有公司98%的分紅權(quán)。任正非雖占有公司1%點(diǎn)幾的股權(quán)，但是他實(shí)際上是百分之百控股。和諧不和諧要解決利益問(wèn)題，沒(méi)有和諧想解決利益問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的。人力資源薪酬激勵(lì)管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價(jià)值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵(lì)體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì);企業(yè)的薪酬決定既要考慮能力、市場(chǎng)、職位、績(jī)效因素，又要基于勞資雙方集體談判與價(jià)值訴求平衡。

　　7、人力資源績(jī)效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過(guò)程的有機(jī)整合，強(qiáng)調(diào)組織的績(jī)效不是考出來(lái)的，而是對(duì)人的潛能評(píng)價(jià)(選人)、潛能開發(fā)(行為)、潛能開發(fā)效果(結(jié)果)進(jìn)行全過(guò)程的管理，強(qiáng)調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績(jī)效管理體系。作為績(jī)效來(lái)講，組織績(jī)效不僅僅是結(jié)果績(jī)效，同時(shí)也包括人力資源發(fā)展績(jī)效，要把人力資源績(jī)效納入到整個(gè)組織績(jī)效管理中。

　　8、人力資源管理強(qiáng)調(diào)以勝任能力為核心對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長(zhǎng)與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案;員工能力提升要基于潛能與興趣，從被動(dòng)到主動(dòng)。

　　9、溝通是人力資源管理的生命線，沒(méi)有溝通就沒(méi)有人力資源管理，企業(yè)的勞資矛盾與人際矛盾百分之七十來(lái)自于誤解，而誤解來(lái)自于溝通不暢，要建立有效的勞資雙方，管理者與被管理者之間的溝通機(jī)制、渠道與流程。尤其現(xiàn)在80后、90后更強(qiáng)調(diào)溝通，過(guò)去我往下壓指標(biāo)，你必須要這么干。現(xiàn)在回過(guò)頭為什么要我這么干?要我這么干的道理在什么地方，溝通成為人力資源管理的生命線。企業(yè)勞資矛盾和人事們是來(lái)自于誤解，誤解是溝通差。中國(guó)目前勞資雙方最缺的都沒(méi)有組織，雇主沒(méi)有組織，工會(huì)也沒(méi)有組織，都是官辦機(jī)構(gòu)。出現(xiàn)很多80后、90后罷工潮地下工會(huì)組織�，F(xiàn)在看很多企業(yè)，80后、90后地下的，自發(fā)性的，非正式的組織，他來(lái)組織罷工都是帶有理念的�，F(xiàn)在最怕這些罷工組織里有理念，人一旦有了理念，有了追求就不可戰(zhàn)勝。

　　10、人力資源管理要關(guān)注員工對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同，重視員工心理資本管理與基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要形成三個(gè)共同體：利益共同體、事業(yè)共同體與命運(yùn)共同體。

　　十個(gè)觀點(diǎn)算是對(duì)常老師觀點(diǎn)的認(rèn)同，我們?cè)诓僮鲗用嫔隙际沁@么干的。凡是按照這個(gè)干現(xiàn)在成了世界級(jí)企業(yè)，凡是不按照這個(gè)干的，現(xiàn)在基本上天天罷工了。我先扔出這么幾個(gè)磚頭出來(lái)，謝謝大家

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