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HR該如何做好年底的那些事
2016年即將過去，每年的11月到次年2月都是HR最忙碌、最難熬，也最頭痛的日子。這短短的4個月，HR們不僅忙著周旋于人員儲備、人員規(guī)劃、年終績效等繁瑣的事務(wù)中，還要面對員工抱怨老板施壓等問題。那么HR該如何應(yīng)對年底那些二三事呢?
關(guān)于年終離職的問題
到了年底，似乎很多公司的人員離職，成了一個不是規(guī)律的規(guī)律。這讓很多企業(yè)的HR很是頭疼，公司正常運(yùn)營受到了一定程度的影響，而招人又不可能立竿見影，尤其在全球經(jīng)濟(jì)慢慢復(fù)蘇的時期，人員的突然變動，勢必給正在回升的企業(yè)前景在無形中徒增坎坷。
面對這樣的情況，公司應(yīng)該采取如何的措施來避免或者減少此類現(xiàn)象的發(fā)生呢?
年終激勵
從企業(yè)運(yùn)營的角度看，年終激勵是一種具有多重作用與意義的策略手段：
首先，是回報(bào)過去一年中對公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工，激勵他們繼續(xù)努力工作;
其次，完善的激勵計(jì)劃，可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的員工;
另外，公司良好的激勵機(jī)制也可以為公司贏得口碑，吸引到更多潛在的優(yōu)秀人才。
所以，正確的年終激勵策略，可以使公司保持良好的活力、激發(fā)員工創(chuàng)造力，鞏固公司的競爭優(yōu)勢。如何制定卓有成效的年終激勵策略，使年終激勵措施發(fā)揮更大的作用，這是每一家公司HR都必須考慮的問題。
攻心為上
年終激勵的方式很重要，同樣的激勵資金，不同的運(yùn)作方式，企業(yè)獲得的效果卻會大相徑庭。尤其在企業(yè)面對業(yè)績下滑，抑或因各種原因而囊中羞澀的情況時，年終獎發(fā)還是不發(fā)，總會讓企業(yè)管理者大傷腦筋。
小編通過一個小故事，給各位HR在避免或減少年終人員流動上支上一招。
CC公司是一家從事電信運(yùn)營的企業(yè)，由于各種原因，公司今年的盈利水平比去年下降了10%，也就是說年終的員工獎勵與分紅必然比去年要少。由于公司所處行業(yè)競爭激烈，一旦激勵不到位，必然造成人才流失;另外，雖然盈利下降，但員工一年的工作都很努力，他們對年終激勵也存在較高的預(yù)期。
如果員工得知今年年終獎勵會比去年少，定會軍心渙散，但若不將公司實(shí)際運(yùn)營情況告知員工的話，又如何穩(wěn)住員工軍心呢?所以，如何進(jìn)行年終激勵讓CC公司高層左右為難。
就在離預(yù)定發(fā)放年終工資與獎金的三個星期前，總經(jīng)理秘密“暗示”公司財(cái)務(wù)總監(jiān)有意無意地向個別員工透露這樣一個消息：今年由于公司受行業(yè)競爭激烈的影響和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境影響，業(yè)務(wù)發(fā)展受到不少影響，公司賬面幾乎沒有盈余，所以今年所有員工都沒年終獎，而且員工最后一個月的工資也要推遲發(fā)放，并可能實(shí)施裁員計(jì)劃。消息一出，員工幾乎炸開了鍋，每個人都心情沉重，士氣幾乎降到了冰點(diǎn)。
當(dāng)所有員工都覺得發(fā)展無望時，第二星期財(cái)務(wù)總監(jiān)又“無意”地向外透露，由于上次計(jì)算錯誤，公司的盈余并不像想象中那么糟糕，因此可以準(zhǔn)時發(fā)放最后一個月的工資，裁員計(jì)劃也可能被拖遲實(shí)施。消息再出，員工猶如燃起了希望之火，士氣得到了不少恢復(fù)，許多人在心存慶幸的同時，開始接受這個現(xiàn)實(shí)。
到了發(fā)放工資和年終獎金的那一天，財(cái)務(wù)總監(jiān)正式宣布，雖然公司去年現(xiàn)金盈利不算好，但公司在全體員工的共同努力下，也取得不少發(fā)展�；谌w員工在過去一年的努力工作，不僅會準(zhǔn)時發(fā)放工資，而且還將發(fā)放年終獎(盡管總數(shù)比去年減少了10%)，同時決定取消裁員計(jì)劃。當(dāng)員工最終親耳聽到可以發(fā)年終獎的消息時，全部歡呼雀躍，并對公司和總經(jīng)理的“慷慨”感恩戴德，士氣前所未有地高漲起來。
從這個案例我們不難看出，CC公司的年終激勵風(fēng)波得以化解的最主要原因在于他們很好地把握住了員工的心理，有節(jié)奏、有計(jì)劃地引導(dǎo)員工。從高處壓下員工對年終激勵的期望值，然后再通過各種方式慢慢釋放這種心理預(yù)期的實(shí)現(xiàn)值，最終以超越所有員工預(yù)期的方式推出激勵措施，從心理滿足上完成了一次不無驚險(xiǎn)卻頗為有效的激勵方案�！皟杉僖徽娴男畔ⅰ弊寙T工的心理底線被沖擊后，又能得到很好的平復(fù);
而“工作—工資—獎金”的得失抉擇讓員工認(rèn)識到了獎金只是工作的附屬品。這種從員工心理預(yù)期的角度入手，將一次可能產(chǎn)生危機(jī)的年終激勵方案，轉(zhuǎn)變成企業(yè)對全體員工進(jìn)行心理激勵的做法，也是值得借鑒的。
因此，分析員工的心理預(yù)期應(yīng)該是制訂成功的年終激勵策略的起點(diǎn)。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同層次的員工，其心理預(yù)期千差萬別。
而對于企業(yè)而言，以差異化的眼光去看待員工的多樣化心理預(yù)期，制訂最具針對性的年終激勵方式，才是使年終激勵策略產(chǎn)生最大效用的有效途徑。
面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)復(fù)蘇時期，HR們可以根據(jù)公司整個運(yùn)營的情況，因地制宜的進(jìn)行一些激勵政策的調(diào)整，用一些“手段”，給員工踏實(shí)的企業(yè)歸屬感，避免或者減少人員流動。
真誠留人
建立了科學(xué)的績效考核與激勵體系，就等于在留人的硬件方面打好了基礎(chǔ)，但是更多中高端人才的離職卻并非因?yàn)檫@些，所以，尊重人才的企業(yè)文化就成為留住人才的軟環(huán)境，尤其是老板對人才的尊重，對于是否能留住核心人才至關(guān)重要。
在員工加盟之初簽訂勞動合同時，核心員工的勞動合同期限要長一些，比如4～5年，骨干員工可簽2～3年，因?yàn)楹贤诘拈L短會表明公司的重視程度及誠意。
合同簽訂時的形式也很重要，對于核心員工及骨干員工最好由公司高層(如董事長、總經(jīng)理)出面，以一種非常正式的形式代表公司與員工簽訂“合作協(xié)議”，這不僅可以表明公司與員工的平等地位，而且向員工傳遞了公司對他們的器重和信任。
對于有離職意向的核心員工來說，HR可以在以下方面做些工作盡力挽留：
首先，在核心員工提出離職意向后，上司要馬上做出反應(yīng)，并在員工下決心離職之前，嘗試著去改變他的想法，最忌諱的是拖著不表態(tài)。
其次，要絕對封鎖員工要辭職的消息，這對于雙方都很重要。因?yàn)檫@個時候員工對于離職或許還沒有考慮得很清楚，仍然還有協(xié)商的可能。對員工來說，如果其他人毫不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境。
接下來，上司要坐下來和要離職的員工交談，仔細(xì)聆聽，找出其辭職的確切原因。
一般而言，員工會因?yàn)閮蓚�并存的原因而辭職：一個是“推力”，即在本企業(yè)長期不順心;另一個是來自另一家公司的“拉力”，即這山望著那山高。
通過交談可以了解員工看中的是工作環(huán)境、薪酬待遇、工作與生活的平衡，還是對事業(yè)看法發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。同時，也能了解他對公司的一些情況是否存在誤會，對有關(guān)職業(yè)選擇的想法是否存在一些不切合實(shí)際的情況等。
在溝通時，選擇適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和方式很重要。非常嚴(yán)肅地坐在辦公室里談可能并不是一個很好的方式，可以嘗試在工作時間之外和他一起用餐，必要時可將工作密切相關(guān)的其他同事也一起叫上，如果員工的配偶是其辭職的主要因素，請他(或她)也一起參加更好。這樣在餐桌上談更容易拉近彼此的距離，也更能夠了解到真實(shí)的原因。
然后，根據(jù)收集到的準(zhǔn)確信息，制定出針對性的留人方案。如果方案組織及時，又確實(shí)能解決員工看重的那些問題，或消除員工心中的誤會，留下他也就并不困難了。畢竟無論選擇哪家公司，都會存在這樣那樣的問題，如果現(xiàn)在這家公司能夠真心實(shí)意地考慮員工的需求，并切實(shí)地去改進(jìn)條件或兌現(xiàn)承諾，還有什么比這種尊重對人更有吸引力的呢?
當(dāng)然，尊重人才還得從老板做起，即便他從內(nèi)心里是尊重人才的，也要在工作方式上講究方法，尤其對于骨干人才更要注意別人的感受。
不過，只用薪酬或感情留人也還是不夠的，發(fā)展才是硬道理，畢竟很多骨干員工都是年富力強(qiáng)的青年人，他們更看重的還是個人的長遠(yuǎn)發(fā)展。
所以，一方面企業(yè)要重視內(nèi)部晉升，在有升遷機(jī)會的時候，優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工，而不是盲目重用“空降兵”，否則，這對員工士氣的打擊是巨大的。
另一方面，要重視在職人員的再培訓(xùn)，形成在職人員定期培訓(xùn)提高的機(jī)制，使他們工作中的不足盡早補(bǔ)齊，并強(qiáng)化對中高層管理人員的培訓(xùn)，提高其經(jīng)營管理能力。
關(guān)于年終獎/年終禮品的問題
年終獎畢竟不同于業(yè)績提成，也不同于日常的績效工資，在員工眼里，年終獎好似老板手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老板心目中的地位和作用。
從心理學(xué)的角度來講，每個人都希望自己是老板心目中最重要的員工，希望得到老板的認(rèn)可。
為了滿足員工這種心理需求，年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據(jù)如前所述的激勵制度明確規(guī)定，量化計(jì)算，該多少就多少;一部分由老板自主掌握，采用“紅包”的形式單獨(dú)給付，如果再輔之以年度面談，老板當(dāng)面肯定員工一年的工作業(yè)績，感謝員工一年的辛勤付出，提出對新一年度工作的期望，展現(xiàn)出對員工的關(guān)愛、期待與栽培，更容易使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的感動。
從薪酬設(shè)計(jì)的激勵效果來講，激勵的周期始于制定目標(biāo)、設(shè)定規(guī)則，終于獎勵的兌現(xiàn)，也就是說，當(dāng)錢發(fā)到員工手中時，激勵性已基本結(jié)束。因此最好的方式，是在年初時就明確界定員工年終獎發(fā)放的前提條件、發(fā)放依據(jù)、預(yù)計(jì)額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明了努力的方向，也體現(xiàn)了能力與業(yè)績導(dǎo)向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。
單純的現(xiàn)金激勵重復(fù)性強(qiáng)，邊際效果差。小編認(rèn)為為了更好地體現(xiàn)公司對優(yōu)秀員工的重視和關(guān)懷，也可以輔助以個性化的獎勵形式。獎勵優(yōu)秀員工及其家屬免費(fèi)旅游，公司出資專程帶優(yōu)秀員工去為父母購置過年禮物等。
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