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大企業(yè)時(shí)間管理案例
時(shí)間管理的目的不是為了騰出時(shí)間做好所有的事情，而是將事情進(jìn)行重新安排，集中黃金時(shí)間處理重要而緊急的事情。以下是小編整理的大企業(yè)時(shí)間管理案例，歡迎閱讀。
一、萊金原則
美國(guó)有一位企業(yè)家查爾斯·史瓦，他在擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾向管理顧問(wèn)艾倫·萊金請(qǐng)教說(shuō)：“請(qǐng)你告訴我如何能在工作時(shí)間內(nèi)做妥當(dāng)更多的事？我將支付給你顧問(wèn)費(fèi)�！卑瑐悺とR金把一張白紙給他并說(shuō)：“請(qǐng)寫下你明天必須做的事，并按其重要性排列先后次序。第二天當(dāng)你走進(jìn)辦公室，先從最重要的那項(xiàng)工作做起，并持續(xù)進(jìn)行到完成此項(xiàng)工作為止。然后，你再重新檢核你的辦事次序，著手進(jìn)行第二項(xiàng)工作，即使著手進(jìn)行的那項(xiàng)工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心，一定要這樣堅(jiān)持下去，養(yǎng)成自己每天做最重要的工作的習(xí)慣，而且，還要讓你的下屬也這樣做，并養(yǎng)成習(xí)慣。當(dāng)你覺(jué)得這樣做效率高的時(shí)候，你再付給我報(bào)酬�！惫�，試行結(jié)果效果明顯。
幾周后這位企業(yè)家付給了艾倫·萊金顧問(wèn)費(fèi)25000美元。這便是著名的“萊金原則”，即：把時(shí)間用到最為重要的事情上去。當(dāng)然養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣并不容易，據(jù)統(tǒng)計(jì)，養(yǎng)成一個(gè)新的習(xí)慣一般要用30 天。
二、項(xiàng)目時(shí)間管理
印尼最大運(yùn)營(yíng)商Telkom的某CDMA項(xiàng)目中，新建基站有近150個(gè)，涉及到韓國(guó)三星設(shè)備的搬遷和調(diào)試，包括三星基站和核心網(wǎng)。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)備供應(yīng)商的工程師只熟悉自己設(shè)備的開(kāi)通與調(diào)試，由于一些協(xié)議存在廠商自定義的內(nèi)容，因此一個(gè)供應(yīng)商基本上不太可能對(duì)另外一個(gè)供應(yīng)商的設(shè)備進(jìn)行調(diào)試，因此項(xiàng)目比較復(fù)雜。在這個(gè)項(xiàng)目中，從Kalimantan島的東南部拆卸下來(lái)的設(shè)備要重新安裝到本島的西北部，而島上交通很不發(fā)達(dá)，存在諸多未知因素。鑒于這些情況，僅僅是工程貨物的安排就需要做大量的工作。經(jīng)過(guò)與項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)成員的通力合作，我們把工作任務(wù)分解到每一個(gè)基站的硬件安裝、上電、軟件調(diào)試等可以準(zhǔn)確計(jì)算工時(shí)和費(fèi)用的地步。因此僅僅是供貨，我們就需要考慮公司內(nèi)部的排產(chǎn)發(fā)貨、貨物包裝、國(guó)內(nèi)內(nèi)陸運(yùn)輸、海上運(yùn)輸、印尼清關(guān)、印尼內(nèi)陸運(yùn)輸、印尼海上運(yùn)輸、設(shè)備到貨地點(diǎn)倉(cāng)儲(chǔ)等一系列過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，相關(guān)出關(guān)、入關(guān)手續(xù)，分包商的確定，倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)的準(zhǔn)備等等，一一確定時(shí)間，并考慮與其他項(xiàng)目的可能存在人員安排沖突以及海上風(fēng)浪等不確定因素，最終制定了一個(gè)完整的日期安排，后期的項(xiàng)目執(zhí)行，基本都在計(jì)劃之中，因而項(xiàng)目的進(jìn)展十分順利。
三、合理地安排時(shí)間
穆?tīng)栍?939年大學(xué)畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務(wù)員的工作。當(dāng)時(shí)的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個(gè)月薪1000美元的目標(biāo)。當(dāng)穆?tīng)栔饾u對(duì)工作感到得心應(yīng)手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認(rèn)大部分的業(yè)績(jī)來(lái)自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績(jī)都來(lái)自于20%的客戶中，同時(shí)，不管客戶的購(gòu)買量大小，他花在每個(gè)客戶身上的時(shí)間都是一樣的。于是，穆?tīng)柕南乱徊骄褪菍⑵渲匈?gòu)買量最小的36個(gè)客戶退回公司，然后全力服務(wù)其余20%的客戶。
結(jié)果如何？第一年，他就實(shí)現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，第二年便輕易地超越了這個(gè)目標(biāo)，而成為美國(guó)西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。最后還當(dāng)了凱利穆?tīng)栍推峁荆↘elly-Moore Paint Company)的董事長(zhǎng)。
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